Audit stratégique : révéler les écarts invisibles entre la stratégie et le terrain

Ce que disent les études sur l'écart stratégie / exécution

L'écart entre la stratégie décidée et la stratégie réellement appliquée n'est pas une intuition de consultant. Il est documenté.

En 2015, Donald Sull (MIT Sloan) et Rebecca Homkes (London Business School) ont publié dans la Harvard Business Review les résultats d'une enquête menée auprès d'environ 11 000 cadres dirigeants, responsables et managers de plus de 400 entreprises. Leurs constats sont frappants :

• seul un tiers des managers interrogés sait citer correctement les trois priorités de son entreprise ;
• même en ayant cinq essais, seuls la moitié environ parviennent à citer la même priorité principale ;
• parmi ceux qui ont participé à l'élaboration de la stratégie, à peine plus de la moitié y parviennent ;
• les managers déclarent pouvoir compter sur leurs collègues des autres services « tout le temps » dans moins de 10 % des cas.

Deux ans plus tôt, une enquête de l'Economist Intelligence Unit pour le Project Management Institute, menée auprès de 587 dirigeants, arrivait à une conclusion voisine : 61 % reconnaissaient que leur entreprise avait des difficultés à relier la formulation de la stratégie à sa mise en œuvre au quotidien.

Autrement dit : dans la plupart des organisations, la stratégie existe, mais elle ne circule pas comme on le croit.

Pourquoi les écarts deviennent invisibles

Une organisation s'habitue à ses propres fonctionnements. Les contournements deviennent des usages, les irritants deviennent « normaux », et les signaux faibles se perdent dans le quotidien. Ce n'est pas un manque de lucidité : c'est la conséquence naturelle d'être impliqué chaque jour dans l'action.

Trois mécanismes entretiennent cet aveuglement :

• l'effet de position : la direction voit les résultats consolidés, les équipes voient les difficultés concrètes, et peu de personnes voient les deux ;
• l'effet de filtre : l'information remonte en se lissant à chaque niveau hiérarchique ;
• l'effet d'habitude : ce qui dysfonctionne depuis longtemps cesse d'être perçu comme un problème.

Résultat : la direction voit les résultats, les équipes voient les difficultés, mais personne ne voit le lien entre les deux.

Où se logent les écarts les plus fréquents

Un audit stratégique examine conjointement plusieurs dimensions, parce que c'est souvent à leur jonction que la performance se perd :

Comment se déroule un audit stratégique

Chez Vision Human Consulting, l'audit suit la méthode ODC : Observer, Décoder, Consolider.

Observer

Entretiens avec la direction, le management intermédiaire et les équipes de terrain, observation des pratiques, analyse des documents et indicateurs existants. L'objectif est de voir la situation telle qu'elle est vécue, pas telle qu'elle est décrite.

Le choix des personnes interrogées est essentiel. Les travaux de Sull et Homkes montrent que la compréhension des priorités se dégrade à mesure que l'on s'éloigne de la direction. Interroger uniquement le comité de direction reviendrait à ne voir que la stratégie telle qu'elle est pensée.

Décoder

Les constats sont mis en relation les uns avec les autres. C'est l'étape clé : elle permet de distinguer les causes des symptômes et d'identifier les écarts réellement critiques, ceux dont la résolution aura le plus d'effet.

Exemple typique : une baisse du taux de transformation commerciale peut avoir pour cause un argumentaire dépassé, mais aussi un délai de traitement des demandes, un conflit de priorités entre deux services, ou un objectif mal formulé. Traiter le mauvais niveau ne produit aucun résultat.

Consolider

La restitution présente une lecture structurée de la situation, des priorités hiérarchisées et des recommandations directement applicables, assorties d'indicateurs de suivi. Elle est partagée avec la direction, et peut l'être avec les équipes concernées.

Ce qu'un bon audit n'est pas

Un audit n'est pas un rapport épais que l'on range dans un tiroir. Ce n'est pas non plus un jugement porté sur les personnes. Sa valeur se mesure à une question simple : sait-on, à la fin, sur quoi agir en premier, et pourquoi ?

Un bon audit ne dit pas tout ce qui ne va pas. Il dit ce qui compte le plus, et par où commencer.

Quand envisager un audit

• les résultats ne sont plus à la hauteur des objectifs, sans cause évidente ;
• les décisions de la direction ne se retrouvent pas sur le terrain ;
• vous préparez une réorganisation, une croissance ou une transmission et souhaitez un regard extérieur ;
• les irritants, internes ou clients, se multiplient ;
• les équipes décrivent la stratégie de façons très différentes.

Si vous vous reconnaissez dans l'une de ces situations, l'offre Vision · Audit stratégique est conçue pour cela.

Sources

• Donald Sull, Rebecca Homkes, Charles Sull, « Why Strategy Execution Unravels, and What to Do About It », Harvard Business Review, mars 2015. Résumé par la London Business School, « Two thirds of senior managers can't name their firm's top priorities », décembre 2015.
• Economist Intelligence Unit pour le Project Management Institute, Why Good Strategies Fail: Lessons for the C-Suite, 2013.